尚德机构:一季度成绩单不足为奇 秘密武器才值得炫耀

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4月6日，著名的网络教育公司尚德宣布第一季度流量达到4.42亿。其中，春节后的日均自来水接近700万，高峰日可超过1000万。看着在线教育的实现，尚德可以说是取得了长足的进步，令所有人羡慕不已。

那么，尚德在实现高流量背后使用了什么秘密“武器”？在这次会议上，尚德创始人欧鹏和首席执行官刘同波为大家揭开了神秘的面纱。

备受瞩目的第一季度成绩单，估计年流量将达到15亿

尚德创始人欧鹏

有人曾问欧鹏，在第一季度宣布4.42亿桶自来水是否有点炫耀。欧鹏说，事实上不会，因为他接下来要谈的是尚德自2014年6月6日转型以来一直严格防范死亡的秘密。尚德之所以现在敢于直言，是因为尚德在转型后已经完成了第一阶段的目标，进入了第二阶段。

据了解，2014年6月6日，尚德进行了全面的互联网改造。对于习惯于在传统培训领域爬行的尚德人来说，这种转变并不是什么大的冲击。很多人都有抵触心理，即使对于方正的欧鹏，他们也准备有50%的收入下降；一旦超过这个限制，满足尚德可能是一场灾难。然而，经过第二和第三季度的统计，收入数据仅下降了30%。截至2014年12月，尚德实现了单月收支平衡，年流量达到3亿元。

在接下来的两年里，尚德的收入迅速增长。根据尚德发布的官方数据，2015年尚德的年收入为5.5亿元，2016年为8.5亿元。2017年第一季度，自来水达到4.42亿元。欧鹏预计，2017年尚德的自来水将达到15亿英镑，净利润约为10%。

尚德首席执行官刘同波

这张成绩单值得炫耀，除了号码本身。在尚德首席执行官刘同波眼中，这种自来水有两个特点更令人自豪:第一，有温度。鉴于一些非法机构提供虚假学历的事实，尚德列出了各个地区的非法培训机构名单，有时还利用市场力量净化环境。其次，尚德的4.42亿美元完全不同于纯粹通过广告抛出的流水，但却有着巨大的利润。

那么，这几年发生了什么，不仅使尚德的组织水流量激增，而且与竞争对手相比，其实力从10倍扩大到30倍，领先优势继续扩大？

为了实现大规模实现，尚德机构强调“重价值”

在刘同波看来，尚德的组织能够在第一季度获得如此漂亮的“成绩单”，并实现大规模的实现和盈利，主要取决于三个方面:“顺势”、“明道”和“高超的技巧”。

其中，“潜力”是指宏观增长的总趋势，而成人教育的总趋势取决于人口结构。如果说互联网在前十年大规模生产“屌丝”，那么在未来十年大规模生产“中产阶级”。本科生和研究生教育有助于他们提高就业技能，进入高收入阶层，这符合这一大“趋势”。

而“艺术”指的是组织一群人使事情发生的能力，这就是企业价值。具体来说，尚德的“技能”由“数据控制”、“提高效率的it系统”、“每周迭代”和“人力资源系统排名文化”组成。

在尚德人眼里，“道”就是用户价值，也就是你为用户创造的价值。“成人在线领域的用户价值包括轻价值和重价值。你创造的价值是轻的，比如做问题、访问论坛、下载一些信息，那么你的实现将是轻的，因为这些轻的价值在用户心中毫无价值；如果你的企业价值很重，那么实现就会很高。强调价值就是实现规模，因为用户需要你。刘同波指出，尚德机构更注重用户价值中的“重价值”。

关于具体措施，他指出，第一步是从传递信息到重构内容，其中传递信息是轻价值，重构内容是重价值。重构内容应满足以下三个要求:一是系统化，即传递的信息是分散的。如果把零散的知识整理出来然后输入，价值就会增加。第二，现场课程的价格比录制的课程高3-5倍，因为用户在现场场景中接收信息的效率比在录制的场景中高得多。第三，结果导向。获得学士学位，获得研究生学位，并在学习一项技能后获得一份满意的工作才是真正的结果导向。

其次，是从销售课程到销售服务。销售服务是一项重要的用户价值。“成人学习的最大门槛不是学习效率，而是学习时间。因为一个人不可能自律，所以一个成年人需要压力系统和激励系统来帮助他学习，这需要通过服务来解决。我们将通过现场直播、论坛和各种服务，在各种情景下为客户创造一个激励机制和压力机制，从而延长他的学习时间。”

“报复性力量”和“进入门槛”是尚德机构的核心“壁垒”

在新闻发布会上，尚德创始人欧鹏追根溯源，揭示了尚德取得成功背后的真正原因。在他看来，真正影响行业格局的不是员工的加班和努力工作，而是微观经济学中边际利润趋于零的规律。也就是说，在任何完全竞争的企业中，竞争对手都会不断地同化你，当边际利润接近零时，每个人都会留下来，这才是企业的真正命运。

欧鹏引用了巴菲特曾经说过的一句话:“我最喜欢的公司就像坚固的城堡，四周是宽阔的护城河，河里有凶猛的鳄鱼，城堡上站着冷酷的战士。”在他看来，巴菲特用形象的方式勾勒出了他最喜欢的企业的形象。欧鹏指出，这个概念实际上指的是“壁垒”。所谓屏障就是你的对手不能攻击你，但你可以任意攻击你的对手的能力。

欧鹏曾经花了十几年时间思考和总结尚德真正的“壁垒”，最终找到了两个答案:一个是“复仇力量”，另一个是“进入门槛”。关于复仇的力度，他认为最生动的解释是P&G创始人说过的一句话:“99%的市场份额是不够的，他一定会用各种方法击败对手。”尚德自成立以来就沉迷于复仇力量的培养。

江湖传言，尚德是一个非常厉害的组织。因为在过去的十年里，它一直在不知疲倦地攻击它的对手。欧鹏表示，“版本补贴”、“sku补贴”和“地区补贴”都是尚德准确攻击对手的有力武器。

曾经有人用“军阀”这个词来形容欧鹏，这一特点在尚德的宣传活动中得到了生动的体现。面对任何同等市场规模的竞争对手，尚德将不断施加报复力将其赶走。这正是尚德以报复性力量起步和发展的地方，也是欧鹏“军阀”基因的体现。

如果说“报复性力量”已经重创了对手，那么“进入门槛”就是一道高墙，使得其他企业失去了进入成人教育领域的机会。

在“报复性权力”问题上，欧鹏做了比较。首先，有面对面的班级，每个班有100名学生，每人收费5000元。扣除教室费用、客户获取费用和管理费用后，净利润为5%，即5万元。在这种模式下，如果我们希望利润增加到1亿元，这意味着开设2000个相同的班级，但当我们从1个班级扩大到2000个班级时，我们实际上变得比我们的竞争对手更弱。因为管理2000个班级的边际管理成本远远大于管理一个班级的边际管理成本。

其次，它是在网络教育领域。以尚德为例，该公司在全国100多个城市的产品、技术、教学和地面分公司运营方面投资了3亿元。2014年，就在转型之后，尚德在扣除仅用3亿自来水收入获得客户的成本后，损失了2亿元。2015年，自来水量达到5.5亿，减去获得客户的成本，造成了数千万的损失。2016年，尚德的机构流量变成了8.5亿元，扣除获得客户的成本后，它不但没有亏损，还盈利了。

在这种模式下，没有竞争对手可以轻松进入该领域。欧鹏坦言，“进入门槛极难进入，这就减少了同质竞争者的数量，使得强行进入者在进入之初就显得软弱无力。”

如今，在欧鹏眼中，第一季度实现4.42亿水流量的尚德，已经完成了转型后的第一阶段目标，即设置高耸入云的进入壁垒和壁垒。他表示，尚德明年将逐步进入第二阶段目标，即重构学习价值。

欧鹏曾经说过，尚德是一支在黑森林中成长起来的军队。现在，在“狼”欧鹏的带领下，这支军队将做更大的事情，影响更多的人，为网络教育探索更美好的未来。他们正从黑暗的森林走向星星的海洋。